«Укрексімбанк» — третій за розмірами комерційний банк України, акціонером якого є Держава в особі Кабміну. На початок року активи фінустанови перевищували 142 млрд грн. Проте їх якість далеко не найкраща. Не менше половини всього кредитного портфелю банку — проблемні активи. 

Ще десять років тому «Укрексімбанк» асоціювався з однією з найбільш-потужних фінансових установ України. Сьогодні цей банк здебільшого асоціюється з проблемами. НБУ відкрито нарікає на низьку операційну ефективність банку. 

На сьогодні банку потрібен додатковий капітал, не зважаючи на те, що протягом останніх 5-ти років банк вже неодноразово докапіталізовувався за бюджетні кошти на десятки мільярдів гривень. 

Після Революції Гідності банк очолив Олександр Гриценко, якого на ринку вважали креатурою Петра Порошенко. Закінчилась кар’єра Гриценка у фінустанові восени 2019-го.  СБУ заарештувало банкіра за звинуваченням у сприянні відмиванню коштів «злочинного угрупування Сергія Курченко». 

Наступним керівником банку Наглядова Рада з другої спроби обрала вихідця з Кривого Рогу: ним став Євген Мецгер. Кар’єра нинішнього керівника зі сторони виглядає дещо утопічною. Він почав працювати у банківській сфері у 2001 році ще під час навчання. 

З посади економіста відділення за 20 років Мецгер виріс до голови правління одного з найбільших банків країни. З них близько 10 років він пропрацював на різних посадах в «Укрексімбанку», а до того як його очолити, працював заступником голови «Укргазбанку». Як топ-менеджер планує змінити фінустанову і чому її варто залишити державі — в інтерв’ю Мецгера для UCAP.io.

Євген Мецгер-1

Банк протягом останніх років був абсолютно непублічним. А зараз він ще і не в кращому стані. Що ж відбувалося в банку останні 5 років?

Якщо образно – то, як в недавньому фільмі «Джентльмени», – збідніла аристократія в розкішному замку з дахом, що протікає.

Але в цілому, це дуже складне, чутливе питання і для банку, і для персоналу. Адже всі 5 років мене тут не було. Тому потрібен час для того, щоб максимально точно, скажімо так, діагностувати ситуацію, оцінити її та спроектувати майбутнє. Зараз моя головна мета – зрозуміти, що робити далі, а не жити минулим.

У чому я глибоко впевнений – це в тому, що в банку дуже висококваліфікований колектив. Але з неправильно вибудуваною моделлю мотивації. Люди не використовують свої знання максимально ефективно. Тому, коли Наглядова рада проводила конкурс, на співбесіді я дуже наполегливо говорив про те, що «board мінус 1», тобто, починаючи з позиції начальників структурних підрозділів та нижче – це люди з величезним потенціалом. І я буду спиратися на цих людей у подальшій роботі.

Ви говорите – ось гарна команда у банку, на яку можна спертися. Разом з цим, з Вашим приходом, в банку практично повністю змінилося правління. Як це пов’язано?

Повторюся, я говорив про персонал на один рівень нижче правління. Багато з цих людей працюють на цей банк 10-15 років і більше, вони прожили тут життя. Те, що зміниться все правління – цілком закономірне управлінське рішення для будь-якого «нового старту».

Команда для «нового старту» вже сформована?

Майже, але процес ще йде. Зараз я, як голова правління, на відміну від колишніх часів вже не набираю собі «зручних» заступників. Всі члени Правління, як і я, недавно обиралися, а деякі ще будуть обиратися, виключно через відкриті конкурси, що проводяться Наглядовою радою банку.

Цей процес відповідає чинному законодавству і застосуванню передових практик корпоративного управління. В той самий час, ми всі різні, у кожного є своє бачення на завдання і проблеми, у нас всіх попереду ще етап налагодження командної гри, налаштування алгоритму командних дій, а це природньо займе якийсь час.

Зараз мій пріоритет – сформувати управлінське ядро з фахівців, які пройшли через сито Наглядової ради. Знову ж, Наглядова рада і після проведення конкурсів бере активну участь в управлінському житті банку, вникає в усі моменти.

Які у Вас стосунки з президентом Зеленським? Раніше в пресі циркулювали чутки, що ви родичі ...

Ми не родичі. Нас пов’язує тільки те, що ми обидва з Кривого Рогу. Але бачилися в житті всього кілька разів.

Ви ж розумієте, які асоціації виникають у всіх, коли людину з Кривого Рогу зараз призначають на будь-яку посаду?

Наші життя взагалі ніяк не були пов’язані в Кривому Розі. Ми з президентом познайомилися вже в Києві. Кілька разів мене запрошували для консультацій з різних фінансових питань. Але, я завжди говорив про те, що моє життя – це банки. Я хочу і можу працювати для країни в банківському секторі. Це моє покликання, моя громадянська позиція, якщо завгодно. Мене дійсно завжди вабило в Укрексімбанк, в «мій» банк, в якому я вже пропрацював колись майже повних 10 років. І коли був оголошений конкурс – ні секунди не сумнівався.

З якої позиції Ви починали?

З начальника відділу.

Євген Мецгер-2

Це був перший досвід був в банківській сфері?

Ні. До цього я працював в банку «Фінанси і Кредит». Але коли переїхав до Києва у 2003 році, я, проїжджаючи повз цього офісу, завжди думав: «Ось це банк! Як я мрію тут працювати!».

Мої думки завжди мене направляють на конкретні дії. І я тоді почав просто телефонувати до приймальні першого заступника голови правління. Домігся бесіди по телефону. Потім відправив своє резюме. Потім довго мені не відповідали. Здавалося б – безуспішно …

Але так склалися обставини, що в банку відкрилося ненадовго вікно можливостей – набирали нове управління. І у мене в результаті вийшло пробитися сюди на роботу. Але моя мрія працювати в якомусь, на той момент для мене недоступному, космічному банку здійснилася з надлишком, – замість роботи я потрапив до своєї другої домівки і прожив тут 10 років.

Наскільки я розумію, Ви щойно повернулися з ОП, і там у Вас була нарада на тему «Укравтодору». Раніше ми публікували інформацію з посиланням на наші джерела, що Укрексімбанк буде брати рефінансування під заставу ОВДП для кредитування саме цієї держкомпанії, але прес-служба Банку цю інформацію не підтверджує. Можете пролити світло на це питання?

Для нас Автодор, і сам проект «Велике будівництво» – дуже привабливий і цікавий. Він відбувається не «з-під палки» або будь-якого примусу банку. Я особисто борюся за цей проект. Якщо хочете – це мій максимальний виклик сьогоднішнього дня.

Я розумію, що допомогти країні в непростий час величезним інфраструктурним проектом, залучити велику кількість компаній на обслуговування в банк – це той самий win-win варіант, який сьогодні дасть можливість і банку зажити по-іншому. Дасть нам можливість згадати той смак колишньої величі, надихнути і мотивувати людей думати і діяти по-крупному.

І, відповідно, я докладаю всіх зусиль, щоб у нас все вийшло. Навіть будучи, по суті, персональним менеджером цього проекту. Маю велику надію, що наступний тиждень принесе гарні новини, і ми тоді скажемо про це офіційно.

Але у банку є необхідність в докапіталізації, сума може становити близько $1 млрд. Це результат операційної неефективності протягом останніх 5-ти років або проблемний портфель, сформований до 2014 року?

Дійсно, не секрет, що в банку досить великий проблемний кредитний портфель. Дуже багато кредитних кейсів в стані реструктуризації. Частина з них носить формат відкладених проблем. Підсилює цей ефект пандемія і коронавірус, плюс пережиті кілька криз. Кожен з них давав певний виток проблемності.

Зараз не можна говорити про те, що це саме попередній менеджмент або попередньо-попередній. Кожен вніс свій «внесок» в цю ситуацію.

NPL банку на сьогоднішній день перевищує 70 млрд грн. Ці проблеми накопичувалися не один рік. Є як об’єктивні чинники його формування – АТО, девальвація, політичний фактор, зараз пандемія, як і ймовірно людський фактор, який ми можемо м’яко схарактеризувати як – «відсутність якісного корпоративного управління».

Природно, для нової команди один з найсерйозніших викликів – робота з проблемною заборгованістю, а такої у нас набагато більше, ніж половина кредитного портфеля за попередніми оцінками. І я думаю, що в майбутньому ми будемо ще отримувати негативні сигнали з нашого портфеля, закладені в нього раніше.

У цьому проблемному портфелі ще є з чим працювати? Це зовсім «мертві» кредити, або все-таки серед них є діючі підприємства і є надія повернути якісь суттєві позики?

Список наших проблемних позичальників – це мало не весь український бомонд. І всі власники, яких ми знаємо, судячи з їх суспільного життя, відчувають себе дуже непогано. Але в банку це виглядає по-іншому. Ми чітко усвідомлюємо, як непросто буде для банку спробувати в рамках закону, в юридичній площині довести, що цей хлопець або дівчина, що добре живуть, є власниками якогось проблемного кейса, і об’єднати це в єдиному провадженні. І спробувати змусити його повернути борги державному банку. Будемо дуже істотні зусилля для цього докладати.

Можете когось назвати предметно?

Основні кейси і так вже багатьом відомі: це, наприклад, «Завод напівпровідників» – виробництво елементів для солярних панелей в Запоріжжі (підприємство контролюється братами Клюєвими – ред.), «Веста Індастріал» (підприємство контролюється сім’єю Дзендзерских – ред.) – виробництво АКБ в Дніпрі, і Лисичанський склозавод «Пролетарій» (власником називали бізнесмена Сергія Дунаєва – ред.). Список, на жаль, довгий. Це кейси, де ми будемо працювати в рамках звичайного стягнення. Часто в заставах у цих підприємств цілі виробничі комплекси, які ми плануємо реалізувати на конкурентних торгах.

А є й зовсім «нехороші випадки», наприклад, група «Фалбі», яка винна близько 1 млрд. грн. (афільована з Михайлом Пасічником – ред.). У таких кейсах в хід йде і фіктивне банкрутство, і відверті спроби зриву торгів по їх закладеним активам, і інші прийоми з арсеналу недобросовісних позичальників. У таких ситуаціях ми будемо реагувати гранично жорстко в рамках закону.

Примітно, що той же Пасічник, як «прийнято» в таких випадках, з бізнесу формально вийшов і тепер, згідно з даними реєстрів, там числиться громадянин Німеччини Хекер Йоханес Джуліос … працював, як ваші колеги визначили, в компанії «Креатив», іншому найбільшому проблемному позичальнику банку. Очевидно дуже цінний кадр. Ось з такими хитросплетіннями і будемо розбиратися.

Давайте повернемося до теми докапіталізації. У бюджеті коштів на неї не передбачено. Банк зможе ці гроші заробити, або все-таки йде діалог з Мінфіном про виділення коштів?

Діалог з Міністерством фінансів, як представником власника, і з Національним банком, як регулятором, йде. Я не хочу цього приховувати.

Дійсно, додатковий капітал банку необхідний. Необхідний для того, щоб дати банку можливість розвиватися. При цьому в період пандемії нам необхідно надати підтримку ряду наших клієнтів і ключовим секторам економіки. Без додаткового капіталу ми цього зробити не зможемо.

Розраховувати на свої сили, отримувати прибуток, потім його інвестувати у власний капітал – це досить довгий шлях, враховуючи, що фінансовий результат банку 2019 року не дозволяє реінвестувати прибуток у капітал.

Минулий менеджмент у нас задекларував в листах про доходи близько 600 з гаком мільйонів гривень. Але в реальності, боюся, ми отримаємо набагато більш скромну цифру.

У банку зараз досить негативна динаміка по операційному доходу, тобто здатність швидко накопичити фінансовий результат для покриття разових негативних ефектів відсутній, а на відтворення робочої бізнес-моделі і розворот тренду новій команді менеджменту потрібен час.

Євген Мецгер-3

Докапіталізація – це питання цього року або наступних років?

Цього року. Формально, менеджмент спочатку обговорить ситуацію, що склалася, і прогноз діяльності з Наглядовою радою, а потім попросить її звернутися по докапіталізацію до Уряду. На весь цикл, припускаємо, нам буде потрібно час до кінця 2 кварталу.

Вже є розуміння, як поліпшити операційну ефективність банку, щоб зробити його прибутковим?

У нас вже досить багато напрацювань, починаючи від оптимізації роботи регіональної мережі, закінчуючи роботою банку на міжнародних ринках капіталу, де ми вже намітили конкретні кроки щодо структурної оптимізації цінової складової зобов’язань банку.

Наприклад, як один з робочих сценаріїв, розглядається викуп наших єврооблігації з ринку, ставка за якими складає до 10% в доларах, і заміщення їх більш дешевими й довгостроковими ресурсами від МФО. Буде перебудована бізнес-модель банку, змінений формат роботи з великими корпоративними клієнтами. Детальніше про це ми зможемо поговорити трохи пізніше, після узгодження дій на всіх рівнях управління банку.

Ви згадали пандемію. Вона сильно погіршила становище та ускладнила роботу банку?

Будь-який період якихось потрясінь різні люди по-різному сприймають, як песимісти та оптимісти. Це всього лише питання інтерпретації. І я, як голова, і команда, яка формується в правлінні, потрапили, скажімо так, в найцікавіший час для банку. І стан банку вимагає певного «налагодження».

До цього додалася пандемія. Все разом це погіршує ситуацію і вимагає від нас певного рівня, якості та швидкості управлінських рішень. Тому ми з величезним задоволенням починаємо свій день зі світанком, а закінчуємо пізно вночі, тому що об’єктивно потрібні сьогодні банку тут і зараз.

Що стосується самої пандемії, з одного боку, звичайно ж, кількість платежів, операцій клієнтів значно зменшилася, обсяги комісійних доходів теж.

Але з іншого боку – це дало можливість реалізувати в банку певні рішення так швидко, як цього ніколи не відбувалося. Люди об’єдналися. І ми, дійсно в не дуже технологічному зараз банку, вже зробили певний прорив – запустили деякі функції в мобільному додатку, що роками проходили узгодження, ввели дистанційне обслуговування. Перевели на віддалений доступ вже більш ніж половину співробітників. Причому вирішили всі ці питання протягом декількох днів.

Тобто пандемія дала нам те прискорення, якого в спокійний час могло б і не бути. Тому я думаю, що ми зараз досить оперативно перезавантажимося і почнемо підтискати банки-конкуренти, почнемо їм дихати в спину в частині технологічності. Тому, я в принципі таким ось кризовим подіям десь вдячний. Це як вкидання адреналіну в кров.

Коли Ви брали участь в конкурсі, яку стратегію для банку Ви запропонували? Яким Ви бачите цей банк в майбутньому?

Хотілося б відразу сказати, що у випадку нашого банку є 3 рівні прийняття таких рішень. Власник, Кабінет Міністрів в особі Міністерства Фінансів. Другий рівень – це Наглядова рада, яка формує стратегію і захищає її перед власником. Третій рівень – це ми, менеджмент банку, який теж формує частину бачення і ділиться і з власником, і з Наглядовою радою.

Звичайно ж, коли я брав участь в конкурсі, пропонував своє бачення, як буде працювати банк, як бачу його ефективність, в яких сегментах він повинен бути активний і тому подібне.

Тому зараз можемо говорити тільки про моє бачення, оскільки власне стратегія знаходиться як раз в стадії формування, і обговорювати її зараз буде некоректно і непрофесійно. А вже після її схвалення Наглядовою радою і винесення на узгодження власників банку, тільки тоді вже є сенс обговорювати її в публічній площині.

Але в цілому всі три рівні зараз розуміють і говорять досить синхронно про те, куди повинен рухатися банк, що він повинен робити, на яких клієнтах концентруватися.

Природньо це великі корпоративні компанії, експортери та імпортери. Додана вартість наших виробників, імпортозаміщення, торгове фінансування, середній бізнес, частково держсектор, частково муніципалітети, комунальна сфера. Це там, де ми повинні бути активні.

Основні виклики – це, перш за все, тотальна діджіталізація банку, оптимізація процесів. Тому що банк великий і поки, на жаль, досить неповороткий. Ми хочемо його зробити більш швидким, оптимізуватися.

Що хорошого є зараз в банку? Які його сильні сторони?

Перш за все, тут є дуже багато клієнтів, які мають багаторічну історію відносин, вони практично виросли з цим банком. Вони обслуговуються тут, прощають нам певні шороховатості. Банк має найширшу мережу банків-кореспондентів, тому всі валютні платежі проходять швидше, ніж в інших банках.

Банк має відмінну експертизу у сфері енергоефективності, у сфері відносин з міжнародними фінансовими організаціями, в торговому фінансуванні.

Не просто так ми, наприклад, були обрані і вже багато років є розрахунковим банком для MasterCard. У банку дуже багато хороших рішень.

Банк на сьогоднішній день змінює свою корр-систему, клієнт-банк, мобільний додаток. Я думаю, що ми найближчим часом розгорнемо ці системи і станемо гранично цікавими для наших клієнтів.

В Україні багато розмов про створення Експортного кредитного агентства. Були ідеї зробити це на базі Укрексімбанку. Як ви ставитеся до цієї ідеї?

Агентство вже створено. Воно починає працювати зараз, хоча про нього ще не все знають. Для нас безумовний плюс, що воно запускається. Я розумію його функціональність і важливість для нашого банку бути з ним в партнерстві. Ми зустрічалися з керівництвом агентства, проговорювали шляхи розвитку, нашу взаємодію. Вивчаємо зараз продукти і формуємо базові потреби один в одному.

У перспективі добре, якщо ми будемо працювати, скажімо так, під однією парасолькою на міжнародних ринках. Сподіваюся на те, що протягом кількох місяців ми прийдемо до першої угоди для Експортно-кредитного агентства.

Попереду ще, звичайно, багато змін в частині законодавчого регулювання у самого ЕКА. Працюють вони і над цим, а ми посильно будемо допомагати – нам дійсно потрібно ЕКА. Багато Експортно-кредитних агентств різних країн – серйозні гравці на ринку, і наші клієнти-експортери зараз мають велику потребу в такому інструменті.

Докапіталізація – сенситивний момент в суспільстві експертному, фінансовому. Це гроші платників податків. Є чітке розуміння, що банк дійсно варто залишити жити, а не просто злити його з якимось іншим державним банком. За рахунок чого він буде працювати і процвітати?

Дійсно, у держави не повинно бути 55% банківського ринку. І, напевно, коли Кабінет Міністрів затвердить оновлену стратегію по державному банківському сектору, припускаю, що в цій стратегії будуть чітко проставлені акценти на приватизацію. Відомо, що Укргазбанк, Ощадбанк вже максимально готові до входження іноземних інвесторів.

Але, я переконаний – у держави повинен залишатися банк-агент. Частково тому, що є розуміння специфіки проектів, пов’язаних з державною таємницею, як-то оборонна промисловість і ВПК в цілому, експорт та багато іншого.

Тобто, хтось повинен бути опорним банком для держкомпаній. Але було б неправильно говорити, що держкомпанії завжди повинні бути в цьому банку. Я б сказав, що це банк завжди повинен допомагати державним компаніям стати прозорими і привабливими для інших комерційних, іноземних банків, де вони зможуть кредитуватися. І сьогодні – це частково наша роль, наша місія, як агента держави, допомогти цим компаніям.

Другий момент – це все-таки документарний бізнес, торгове фінансування і всі наші зв’язки і відносини з міжнародними фінансовими партнерами. Укрексім, по-суті, банк-ворота для іноземних інвесторів в Україні.

І тільки через Укрексімбанк багато фінансових компаній, фондів, банків – ЄБРР, IFC, Worldbank готові входити в Україну, вибираючи нас як банк-агент. Ми ж отримуємо недороге фондування у міжнародних партнерів і можемо пропонувати нашим клієнтам експортерам і імпортерам ці ресурси.

Я впевнений, що в найближчі кілька років ми будемо жити в парадигмі, коли інші державні банки будуть готуватися до продажу, зменшуючи частку державного сектора. А ми, крім обслуговування великих експортерів та імпортерів, міжнародних фінансових організацій, будемо допомагати державним компаніям ставати все більш прозорими і привабливими для банківського сектора.